Сегодня много говорят о необходимости развивать экспорт. Текущий кризис ударил больно прежде всего по тем компаниям, которые были сосредоточены исключительно на белорусском рынке или на ближайших странах-соседях. И там, и здесь сейчас несладко.
Готова ли Ваша компания начинать штурм новых рынков? Этот чек-лист поможет разобраться в данном вопросе и продумать необходимые подготовительные мероприятия. В его основу положен опыт наших экспертов, работающих на программе «Академия экспорта».

 

1. Есть ли у вас гипотеза целевого рынка?

Вероятно, вас уже не раз посещали мысли о возможной экспансии на зарубежные рынки. Скорее всего, вы изучали своих конкурентов и аналогичные продукты, которые продаются за рубежом. Возможно, посещали тематические выставки. На базе всей доступной информации надо составить стартовую гипотезу целевого рынка. Это значит сформулировать ответы, как минимум, на следующие вопросы:

1. 1. наиболее перспективные страны/регионы для старта
   2. целевой сегмент потребителей
   3. продукт-ледокол (конкурентоспособный продукт, которым вы будете вскрывать чужой рынок)
   4. модель поставок, выбор канала дистрибьюции
   5. уровень цен, с которым надо будет начинать на старте
   6. дополнительные затраты (на маркетинг, продажи, логистику, сертификацию,..)
   7. объем рынка для вашей продукции.

Знание хотя бы примерных ответов на вопросы выше, даст вам возможность сделать экспресс-оценку эффективности ваших инвестиций в открытие рынка и набраться необходимой уверенности для последующих шагов.

Как же найти ответы на все эти вопросы?

Придется смириться с высоким уровнем неопределенности и бóльшую часть информации искать самостоятельно.
Не нужно рассчитывать, что где-то уже есть нужное вам маркетинговое исследование или красиво оформленная экспортная стратегия для вашей компании.

Но хорошая новость состоит в том, что информации более чем достаточно. Ее сегодня даже слишком много. Но для ее поиска вам потребуются свои внутренние «золотодобытчики», которые будут сутками перелопачивать руду в поисках золотого самородка.

Наиболее полезные источники информации:

• • Специализированные базы данных по коммерческим компаниям (типа D&B, Europages, Kompass)
  • Государственная статистика
  • Сайты конкурентов и потенциальные клиентов
  • Онлайн-каталоги товаров и услуг
  • Беседы с отраслевыми экспертами и опытными экспортерами
  • Контакты с посольствами Беларуси зарубежом
  • Личное посещение розничных магазинов и выставок

На стадии сбора информации следует всегда держать в фокусе вопросы, ответы на которые необходимо получить. Хорошо заранее заготовить методику отсева и обработки информации. В частности, когда мы готовились к выходу на западноевропейские рынки, мы просчитали объем рынка интересующих стран 2-4 способами. Сразу несколько результатов исследования дали инвестору достаточную уверенность в точности оценок.

 

2. Есть ли энергичный лидер экспортного направления?

Экспорт – это один из самых сложных видов коммерческой работы. Незнакомая среда, масса барьеров, трудно предсказуемый результат. Как говорится, «в здравом уме» за эту работу мало кто возьмется. Значит, компании надо найти такого по-хорошему «сумасшедшего» специалиста.

Вот описательный портрет идеального лидера экспортного направления:

1. 1. высочайшие коммуникационные навыки
   2. компетенции в маркетинге и продажах, понимание работы всего предприятия
   3. мобильность, готовность жить в машине/самолете/гостиницах
   4. настырность, готовность идти к результату месяцами и годами
   5. предпринимательский склад ума.
   6. 200% вовлеченность в экспортный проект.
   7. >близость к собственнику и генеральному директору.

Где найти такого лидера?

Получить готового руководителя будет достаточно сложно. В 2007 году генеральный директор ГК «АЛЮТЕХ» Алексей Жуков дал запрос в рекрутинговые агентства на самого крутого в стране маркетолога. На встрече с потенциальным кандидатом – им был я, выяснилось, что нам обоим интересна амбициозная цель выйти на рынки Европы. И хотя у меня уже был за плечами 6-летний опыт управления маркетингом в компании ASBIS, к роли экспорт-директора я совсем не был готов. Мир стал сложнее. Попробуйте сегодня круто поменять отрасль – и вам все придется начинать практически с белого листа.

Для большинства компаний лучшим вариантом будет искать такого лидера среди существующих сотрудников. Тех, кто максимально подходит по качествам, описанным выше, но при этом уже знает и любит продукт, хорошо интегрирован в компанию. Его быстрее научить механике экспортной работы.

Пример. У одного нашего московского партнера руководителем экспортной службы назначили девушку-маркетолога из международного отдела. Опыт коммуникаций и работы на выставках у нее уже был. Ответственности и энергии хватало. А техники анализа рынков, поиска клиентов и управления отделом продаж мы передали ей за несколько дней интенсивного обучения.

 

3. Проектная группа сформирована?

Один в поле не воин. Под руководством лидера должна быть сформирована полноценная группа, ответственная за развитие экспорта. В нее войдут продавцы и маркетологи, если необходимо, технические специалисты. В работе каждого из них появится масса новых нюансов, поэтому чаще всего придется полностью переучиваться. Поэтому набирать в группу лучше молодых и горячих. По опыту, они гораздо охотнее и быстрее учатся новому, чем старожилы.

Вот, например, в стартовом составе моей экспортной группы были:

• • Школьная учительница немецкого языка
  • Синхронист-переводчик
  • Девушка, работавшая до этого секретарем

Я десятки раз убеждался: если человек хорошо закончил иняз, то ответственности, настойчивости и самостоятельности ему хватает. Научить такого специалиста работе с аналитикой и общению с клиентами на порядок проще, чем опытного продавца научить иностранному языку.

 

4. Собственники верят в проект?

Максимальная поддержка экспортного проекта на самом высоком уровне – это «the must». Внутри организации она позволит получить нужные ресурсы и преодолеть сопротивление необходимым изменениям. Извне — даст дополнительный вес в переговорах с ключевыми клиентами и потенциальными партнерами.

 

5. Под проект выделены необходимые инвестиции?

Попробовать развивать экспорт вполсилы, малыми ресурсами не получится. Разовые попытки ни к чему не приведут. Даже первые, скромные успехи на новых рынках невозможны без большого объема проделанной работы, и, как следствие, понесенных затрат. Поэтому уже на самом старте надо согласовать бюджет экспортного проекта. И использовать при его расчете правило опытного инвестора: «расходы оцениваем по-максимуму, доходы – по-минимуму».

Чтобы понять уровень расходов, достаточно посмотреть на порядок затрат на недельную командировку в Европу двух сотрудников:

• • Авиабилеты: €600/li>
  • Съемная машина и топливо (€500+€200) = €700/li>
  • Проживание в гостинице: 2 человека*(5 дней*€40 в день) = €400/li>
  • Питание: €300

6. Организация готова всерьез измениться?

Новые рынки обязательно предъявят целый набор новых требований. Порой они будут выглядеть странно, ведь пришли из другой культуры и бизнес-среды. И компания должна ментально и организационно готова меняться:

• • адаптировать продукты и даже создавать новые,
  • изменять процедуры доставки и уровень обслуживания.

По нашему опыту, внутренние изменения – это одна из самых сложных задач в процессе экспортного развития. Необходимо внимательно слушать клиента и быстро меняться под его объективные требования.

Пример: в «АЛЮТЕХ» мы очень много времени потеряли, пытаясь навязать нашу схему погрузки товара в грузовик. Простыми словами ее можно назвать «навалом». Клиентов в СНГ полностью устраивает, когда к подъехавшей фуре выходят рабочие склада и за 20 минут вручную полностью загружают машину с профилем. Затраты при этом оптимальны.

Европейцев такой подход не устроил. Их рабочие получают в 10 раз больше наших и использовать их не по назначению предпринимателю нерентабельно.
Прошло несколько бесполезных месяцев в попытках навязать клиентам нашу схему. В итоге мы так же, как и остальные поставщики, были вынуждены использовать в качестве тары сменные контейнеры.

Это лишь один из нюансов. А их было сотни.

7. Терпения хватит?

Первые результаты появятся, в лучшем случае, через полгода. Ощутимых успехов можно ждать только через год. Готово ли руководство спонсировать проект все это время? Хватит ли терпения у лидера проекта? Горизонт его мотивации должен распространяться, как минимум, на пару лет упорной работы.

Материал подготовлен для ProBusiness.by</span>

 

Подробному рассмотрению инструментария атаки на внешние рынки и эффективной коммерческой работе в экспорте посвящен наш курс “Академия экспорта”.