Как реализовать стратегию на 100%? Чек-лист для проверки
Ежегодно мы проводим более 10 стратегический сессий и нет ничего хуже стратегии, которая попросту сливается командой… Для того, чтобы этого не произошло, мы подготовили список элементов дисциплинированного выполнения стратегии. Вы можете использовать его как чек-лист, если вы уже разработали стратегию на 2024 год и начали процесс ее реализации.
Содержание:
Проверьте, чтобы в процессе реализации стратегии у вас присутствовали следующие элементы:
1. Дорожная карта проекта (Action-план)
По завершении стратегической сессии и принятия стратегии для реализации, необходимо разработать Action-план. Важно помнить, что стратегия — это четкий план для сотрудников по достижению определенных результатов, а не слабо сформулированная цель. Например, стать лидером на рынке, вырасти в 10 раз, увеличить чистую прибыль на 5% и т.д.
Action-план — это документ с точно сформулированными задачами, с указанием ответственных за реализацию стратегии, с фиксацией сроков выполнения и статусов решаемых задач. Он способствует оперативной оценке реализации планов, позволяет определить, на каком процессе произошел ступор и кто за это ответственен, и выявить, где могут возникнуть риски и подводные камни.
Action-план может быть составлен в двух форматах:
- График Ганта
Представление Action-плана в виде графика Ганта позволяет детализировать процесс выполнения задач по времени и объединить задачи друг с другом. Благодаря этому можно оперативно скорректировать дедлайны, если возникнет такая потребность.
Пример. Action-план по реализации стратегии в формате графика Ганта
- Action-план по OKR
Методология OKR (от англ. Objectives and Key Results) опирается на цели и ключевые результаты. Использование данной методологии способствовало быстрому росту Google. Преимущество данного формата — это простота восприятия и отслеживания результатов. Сейчас мы используем именно методологию OKR при составлении Action-плана по реализации стратегии.
Пример. Action-план по реализации стратегии на базе OKR
Вы можете выбрать любой удобный вам формат Action-плана, но важно удостовериться, что в него включены:
2. Выделенный проект-менеджер
Реализация стратегии должна сопровождаться вниманием со стороны руководства, особенно на первых этапах. Как часто бывает, внедрение нового в компании будет провоцировать сопротивление со стороны сотрудников. Помимо этого, высок шанс погрязнуть в операционке и отложить задачи развития в долгий ящик. Чтобы не слить стратегию еще в самом начале, потребуется толковый проект-менеджер, который возьмет на себя ответственность за весь этот процесс.
В качестве проект-менеджера мы советуем выбирать:
- авторитетного и имеющего полномочия топ-менеджера;
- проект-менеджера, но не стоит вешать эту задачу на руководителя, большой объем других задач не позволит ему качественно реализовать эту функцию.
Функции проект-менеджера:
- обсуждение статуса выполнения задач в формате встреч-ревизий с командой;
- мониторинг реализации стратегических проектов;
- поддержка сотрудников в выполнении задач;
- рациональное оценивание ресурсов и при необходимости запрос дополнительных;
- взгляд “сверху” на все проекты развития, обнаружение узких мест и организация их “расшивки”.
3. Регулярные ревизии
Систематические встречи-ревизии с командой — неотъемлемый элемент процесса реализации стратегии. Если руководитель организации не отслеживает статус задач, они очень быстро отходят на второй план у исполнителей.
В первые 3 месяца мы советуем организовывать встречи-ревизии 2 раза в месяц. В начале будет много непонимания и непринятия со стороны команды. Такая регулярность встреч позволит не замедлять динамику выполнения задач и не расхолаживать сотрудников. После этого периода можно сократить частоту встреч до 1 раза в месяц.
Дисциплина в реализации стратегии
Систематические ревизии по исполнению стратегии способствуют:
- получению помощи от коллег и руководства в выполнении задач сотрудниками;
- демонстрации важности задач со стороны руководителя;
- возможности похвалить и поругать сотрудников за выполнение задач;
- скорректировать приоритеты, если условия в компании изменились;
- оперативно выявить зависшие задачи.
В проведении ревизий по Action-плану есть несколько рисков и подводных камней:
- Превращений встреч в формальность. Когда все отчитываются по задачам для галочки, никто сильно не вникает в выполненные задачи.
- Эффект повторения. Сотрудник в очередной раз рассказывает, что ничего не выполнено, при этом каждый раз у него новая отговорка.
- Устаревание плана. Нет смысла проводить встречи по давно устаревшему плану. Стоит вовремя корректировать план и статусы задач.
- Балаган. На встрече возникает конфликт между исполнителями, это сокращает время других участников, пропадает динамика обсуждения. С такими сотрудниками лучше поговорить отдельно.
- Уход в мелкие детали. Ревизия — это не рассмотрение каждого вопроса отдельного исполнителя, это оперативный чек-ап всей стратегии, цель которого — определить главные проблемы и угрозы в реализации.
В своих проектах по разработке стратегии мы проводим совместную ревизию с Клиентом спустя 2 месяца от запуска Action-плана. Это способствует взгляду сверху на ситуацию, выявлению проблемных зон и конфликтов в компании, получению ответов на появившиеся вопросы исполнителей.
4. Мотивация лидеров страт. проектов
Если вы выполнили все предыдущие пункты, но лидеры вашей компании соответствующим образом не замотивированы, то в процессе реализации стратегии скорее всего возникнут проблемы. Нужно поднять мотивацию топов в выполнении стратегических целей компании.
Наши Клиенты после проведения стратегической сессии часто приходят к нам за разработкой схем мотиваций для руководителей и ключевых сотрудников.
Процесс разработки схем мотивации включает несколько этапов:
- Разработка функциональных карт. На данном этапе мы формулируем миссию роли и Ключевые факторы (КФУ) успеха должности — важные нюансы, отличающие обычную работу от качественного выполнения исполнителем обязанностей.
Пример. Фрагмент функциональной карты руководителя отдела продаж
- Определение KPI и “управленческих растяжек”. Разработка списка KPI, которые требуют отслеживания. Они включают финансовые (выручка, прибыль, …), рыночные (удовлетворенность Клиента, …), KPI бизнес-процессов (конверсия звонков в продажи, комплексность продаж, …) или персонала (удовлетворенность работой сотрудника со стороны руководителя. “Управленческие растяжки” уравновешивают схему мотивации. Например, если установить продавцу KPI — выручка, то он будет предоставлять скидки Клиентам, что убьет маржу компании, поэтому следует установить эти два KPI вместе (выручка и маржа).
- Распределение KPI по времени. Нужно установить горизонт мониторинга KPI. Не все KPI нужно отслеживать на протяжение месяца. Например, для роли “Менеджер по продажам” KPI выручка и прибыль по сделкам нужно отслеживать каждый месяц, а вот суммарный LTV Клиента (какое количество денег принес Клиент) — раз в квартал или в год.
- Определение логики и формулы расчета, условий выплаты. Следует установить размер фиксированной и бонусной части. Какая логика выплаты бонуса, как часто, от каких KPI она зависит, какие мультипликаторы используем, …
- Презентация новых схем мотиваций руководителям. Мы рассказываем, почему была выбрана определенная схема мотивации, как она связана с целями бизнеса, объясняем логику расчетов и т.д. Главная цель данного этапа — снять все сомнения и возражения руководителей.
5. Эмоциональная награда коллективу
Конечно, финансовое вознаграждение за отличную работу — это замечательно, однако это скорее всего не будут долго обсуждать с коллегами и друзьями. Мы рекомендуем нашим Клиентам спланировать какое-то эмоциональное поощрение для сотрудников за достижение стратегических целей развития. Например, поездку «победителей» за рубеж или громкую вечеринку-празднование для всех.
Эмоциональное вознаграждение позволит охватить большее количество сотрудников. Например, если лидеры получат свое вознаграждение за результаты KPI, то в поездку или на вечеринку можно пригласить линейных сотрудников, отобрав по определенным критериям, которые будут объявлены заранее.
6. Внимание первого лица
Владельцу/руководителю предприятия необходимо регулярно подчеркивать важность и приоритетность задач развития для компании. Если вы перестанете это делать, то можем гарантировать, что через месяц-два сотрудники забудут о стратегии и уйдут в операционку.
Вы можете организовывать ежемесячные презентации/выступления главы компании, чтобы сообщить всем сотрудникам о текущем прогрессе в достижении стратегических целей, поделиться успехами в выполнении стратегических проектов. Проведение таких встреч напоминает коллективу о значимости стратегии, предоставляет возможность выразить признание тем, кто продвигает компанию вперед, и пристыдить тех, кто отстает.
Необязательно ждать конца месяца, чтобы обсудить вопросы развития. Это можно сделать, встретив сотрудника просто в коридоре или в переговорке.
7. Точки контакта
Предложенная и описанная в программном документе стратегия — уже большой шаг, но стоит задуматься о том, как чаще напоминать сотрудникам о стратегических целях компании.
Например, можно создать стратегический плакат и разместить его в офисах и переговорных комнатах. Ещё один вариант — делиться успехами компании и напоминать о целях через ленту Bitrix. Если установлена финансовая цель, то можно отображать её на экранах в холле и столовой, показывая процент достижения цели.
И самое важное: последовательное выполнение стратегии намного важнее даже самой точной формулировки стратегии!
Если вы хотите заказать разработку бизнес-стратегии
Свяжитесь с нами, мы уточним ожидания целевых результатов и подготовим для вас предложение. Наш опыт разработки стратегий в 60+ различных секторах и отраслях позволит разработать оптимальное решение под ваши цели.
Автор статьи:
Максим Поклонский, консультант по стратегиям роста, модератор стратегических сессий
