Top

Развитие коммерческого подразделения – типовые ошибки и практические рекомендации

Этап вложений в производство и логистику многие организации уже давно прошли. Рынки становятся все более и более конкурентными. Поэтому именно уровень подготовки специалистов по продажам и маркетингу сегодня определяет рыночный успех компании.

На мой взгляд, есть несколько важных принципов развития и обучения коммерческих подразделений. Мои выводы основываются на общении с руководителями компаний, отделов продаж и маркетинга, на опыте не менее полусотни проведенных консалтинговых проектов.

Сегодня HR-специалист, планируя обучение для своих продавцов и маркетологов, как правило, выбирает один из двух вариантов: открытое обучение (если специалистов несколько) и корпоративное обучение (становится оправданным, когда в компании есть, как минимум, 7-8 коммерсантов).

Открытое обучение при относительно невысокой стоимости, обладает достаточно низкой эффективностью. Стандартные программы не учитывают специфику работы слушателей. В итоге впечатления хорошие (тренер ведь знает свое дело), но сухой остаток – крайне скуден. Сколь заметных изменений в навыках не произошло.

Корпоративное обучение по определению должно быть «пошито» на конкретную компанию. Но чаще всего эта настройка ограничивается лишь обсуждением с Заказчиком набора стандартных блоков, из которых будет состоять программа. И хотя клиенту предлагается предпрограммное тестирование и пост-тренинговое сопровождение, на этом редко делается должный акцент и крайне редко выделяется отдельный бюджет. HR-специалисты в основном оценивают стоимость тренинга лишь по очным часам проведенного обучения. Все остальное не воспринимается как ценность. А зря!

Я уверен, что в обучении продавцов надо следовать принципам управления изменениями. Опытные специалисты в change-менеджменте отлично знают, что недостаточно просто «продать» идею изменений (с этим, как правило, хорошо справляется любой опытный тренер). Надо осознавать, что люди сильно подвержены инерции. От важного, но не срочного (изменений в существующей практике работы) их постоянно отвлекает срочная операционная рутина.

Для перехода коммерческого отдела из состояния А в состояние В нужны хорошо спланированные и дисциплинированно выполненные действия. Необходима работа с вовлеченностью самих участников в планирование необходимых изменений. Важно переместить фокус внимания руководителей с получения знаний на внедрение изменений. В противном случае обучение делает временную заплатку, ведет только к краткосрочному росту производительности.

Планируя программу корпоративного обучения, мы воспринимаем каждый случай как мини-консалтинговый проект. Он обязательно включает погружение консультанта в специфику бизнеса: персональные интервью и экспресс-тестирование слушателей. Во время личных встреч у консультанта появляется четкое понимание, какие задачи и вызовы стоят сегодня перед компанией, как выглядит корпоративная культура, структура поколений, система управления. Это позволяет сформировать правильные обучающие цели, оптимальную программу и подбор тренеров.

В процессе обучения слушатели готовят личные планы развития, мы консультируем их по структуре планов и методам освоения новых компетенций. Через 2-3 месяца пост-тренинг позволит проконтролировать прогресс, обменяться лучшим опытом и прояснить недостающие детали в реализации. Да, за счет большего объема консультационных часов общий бюджет корпоративной программы вырастает на 15-20%. Но зато обучение становится максимально эффективным.

Необходимо сказать пару слов и об обучении маркетологов, они становятся все более важным элементом коммерческой службы предприятия. На мой взгляд, уже прошли те времена, когда надо было идти в бизнес-школу за классической теорией, западными кейсами. Сегодня информации для самостоятельного обучения по маркетингу хоть отбавляй: это многочисленные книги, блоги, порталы, бесплатные курсы (на площадках типа coursera.org).

Сегодня обучение маркетологов должно быть максимально практико-ориентированным, т.е. в процессе обучения они должны решать конкретные задачи своей организации. Мне часто приходится слышать, что на работу приходит специалист с дипломом по маркетингу, а его надо учить делать элементарные вещи. Поэтому еще одно требование рынка сегодня: обучение должно формироваться не по темам, а по бизнес-процессам.Тренер-практик показывает методологию, демонстрирует успешные и неудачные примеры, затем дает задание для самостоятельной работы и развернутую обратную связь по результату его выполнения.
Что получается в результате? Техники обучения действием (action-learning) развивают специалиста, а сделанные проекты развивают компанию.

Подытоживая, еще раз перечислю свод принципов, которые я считаю важным условием организации эффективного корпоративного обучения продавцов:

  1. провести экспресс-погружение тренера в специфику бизнеса
  2. протестировать текущие знания и навыки продавцов, выявить пробелы
  3. сделать структуру обучающей программы и подобрать тренеров под обнаруженные пробелы и вызовы, стоящие перед командой.
  4. при проведении программы обеспечить:
    максимальное разнообразие функциональных тренеров
    единого процессного преподавателя
  5. обеспечить консультационную поддержку слушателей в формировании их личных планов развития и корпоративного плана изменений
  6. провести пост-тренинговые сессии для закрепления навыков, обмена опытом реализованных изменений и контроля за выполнением личных планов
  7. т.о. смело смешивать обучение с консалтингом и коучингом

Именно по таким принципам мы строим учебно-консультационные программы в бизнес-школе КАПИТАЛ. Это новая школа, сфокусированная исключительно на развитии коммерческих служб: продавцов и маркетологов.