Продажа сопутствующих товаров — самый быстрый способ увеличить выручку на 10-15%. Например, оборот магазина — 10 млн рублей в месяц, плюс 10% — 1 млн рублей, в год это уже 12 млн.

Идея приходит многим, но не у всех получается запустить систему допродаж. Существует четыре основных барьера: технологический, психологический, управленческий и внедренческий, которые нужно учитывать при организации системы дополнительных продаж.

1. Первый барьер — технологический. То есть когда в компании не знают, когда, как и какие сопутствующие товары предлагать и как реагировать на отказы.

Не везде есть смысл продавать сопутствующие товары. Чем активнее вы предлагаете — тем ниже вероятность, что к вам будут возвращаться за покупками. Нужно также понимать, какие товары предлагать, в каком месте и на каком этапе обслуживания клиента.

Например, при продаже кровельных материалов покупатель сначала решает в торговом зале, какой металл купить, а затем выбирает комплектующие материалы. Нет смысла сразу пытаться продать ему все дополнительные товары, их можно выбрать уже за менеджерским столом.

Как предлагать — важно.

Если у продавцов нет четкой инструкции, они спрашивают: «Это вам не нужно?». Естественно, покупатель отвечает: «Нет, не нужно».

Основной принцип продажи сопутствующих товаров — предложить правильно. Чем дольше продавец объясняет, зачем этот товар покупателю, тем выше вероятность, что последний откажется.

Например, ограничители для двери. Это нужная вещь в хозяйстве, о которой часто забывают рассказать покупателям. Достаточно спросить: «Сколько ограничителей вам положить?». Мы ставим покупателя перед фактом, что ограничители ему нужны, он должен только выбрать какие, сколько. Покупатель задает вопрос: «Зачем они мне? А будет ли контакт со стеной?». И уже не вы ему продаете, а он у вас покупает. 

Продавцы боятся продавать сопутствующие товары, потому что они боятся отказа и негативной реакции.

Поэтому под каждый скрипт нужно дополнительно писать, что говорить, если клиент реагирует негативно. Например, когда покупатель спрашивает: «А почему вы предлагаете, с какой целью?». Можно использовать такой оборот: «Я почему предлагаю, потому что…» и пояснить логику, почему вы предлагаю тот или иной товар.

2. Второй барьер — психологический — один из ключевых элементов, на котором сыпятся все системы допродаж. Речь о психологии продавцов, которые должны реализовывать эту систему.

Что в головах продавцов?

Первое — у них транзакционная парадигма продаж: продавец уверен, что покупатель сам знает, что он хочет. Значит, предлагать ему дополнительный товар равносильно впариванию, для него это откровенно плохо, поэтому он не предлагает сопутствующие товары.

Второе — боязнь отказа и неудачи. Продавцы боятся услышать «нет» от покупателя и поэтому ничего не предлагают.

Третье — прецедентное мышление. Как мыслит продавец: если я предложил и мне отказали, значит, тот скрипт, который мне дали, не работает. Логика понятная, но неправильная. Важнее статистическое мышление, то есть продавец по умолчанию знает, что часть покупателей откажет, и это абсолютно нормально.  

Задача продавца — сделать так, чтобы согласилось как можно больше людей, чем было изначально.

Например, два человека из 10 соглашались на сопутствующие товары, начали правильно предлагать — стало соглашаться четыре. То есть экспертный продавец знает изначально, что шесть человек откажутся. А обычный продавец — нет, он считает, что один раз он предложил, ему отказали, значит, ничего не работает.

И, наконец, неверие в товар . Необходимо выяснять, почему продавцы не предлагают сопутствующий товар. Так можно узнать много ограничивающих убеждений и работать с ними.

Например, продавцы не продают к плиточный клей, так как считают его дорогим (в магазине напротив есть дешевле). Затем выясняется: там действительно дешевле, но другой клей, у которого больше расход и хуже сцепливающие свойства. Посчитали математику, выясняется, что первый клей дороже,но гораздо экономнее и уже по этому показателю цена оправдана. 

Кроме того, заказывая клей в другом месте, покупатель должен дополнительно оплачивать доставку и найти время на ожидание машины. Продавцы поняли, что, отправляя покупателя в другой магазин за клеем, который дешевле, они заставляют его тратить больше денег, а не экономить.

Многие думают, что запустят систему допродаж нажатием одной кнопки, а на самом деле этот запуск выглядит как толкание машины, которая не едет.

Нужно стоять рядом с продавцом, своим примером показывать, что сопутствующие товары можно и нужно продавать, а потом смотреть, как он продает, постоянно контролировать, как он справляется со своим страхом, и только после этого его можно отпускать в самостоятельное плавание.

3. Третий барьер — управленческий. Если такие показатели, как средний чек, длина чека, доля продажи дополнительных позиций или маржинальных позиций не контролируются, то и расти не будут. Сначала надо понимать, к каким цифрам нужно прийти, и только после этого начинать действовать. Управление начинается с выставления целевых показателей. Проблема в том, что нужный показатель не в фокусе, то есть компания не понимает, что для нее средний чек.

Кто-то считает, что доля продаж сопутствующих товаров должна быть 100%. Это абсурд, недостижимый показатель, непонятно, зачем ставить такие нереальные цифры. У каждого бизнеса есть своя оптимальная, так сказать, зеленая зона целевых значений, надо просто ее опытным путем установить и придерживаться. 

Условно говоря, если продавец кровельных материалов в 40% случаев продает какие-то позиции и это для компании нормально, то он молодец. Если у него показатель ниже целевых значений либо, наоборот, он вдруг резко выскочил наверх и стал продавать больше, чем в зеленой зоне, тогда нужно разобраться, что же такое произошло. Либо продавец, что называется, впаривает товар — и тогда проблема с возвратами, либо он нашел какой-то лайфхак — и тогда этот опыт нужно срочно растиражировать по всей сети и соответственно поднять среднее значение зеленой зоны показателя.

Еще одна проблема — отсутствие управленческих воздействий, когда нет ни обучения, ни контроля, ни обратной связи и компания рассчитывает на то, что продавец заинтересован продавать больше, и поэтому он будет продавать сопутствующие товары.

Продавцы не заинтересованы продавать больше, они заинтересованы найти баланс между усилиями на продажи и уровнем оплаты труда, которая их более-менее устраивает.

Существует также проблема в длине цикла управления показателем. Обычно речь идет о месячном периоде, а продавец существует в дневном цикле управления. То есть день прошел, и продавец обнулился. Так что планы по значению месячного чека ему  “по барабану”. Необходимо эти показатели отслеживать в дневном или недельном цикле.

4. Последний барьер — внедренческий. Много проектов умерло на этапе внедрения, потому что магазин — это всегда про процессное управление, а проект по увеличению чека — это проект. Процессное управление и проектное управление — это разные вещи. И поэтому проектное управление в процессное очень тяжело встраивается, необходимо выделять продажи сопутствующих товаров в отдельный проект.

Вторая проблема — компании пытаются запустить допродажи сразу по всей сети, то есть пытаются съесть слона за раз. Лучше использовать пилотные проекты, потому что усилий и затрат гораздо меньше, цена ошибки невысокая, и самое главное — достигнув хороший результат, получается историю успеха, к которой хотят присоединиться все остальные магазины.

Третий нюанс внедренческого барьера — нет ответа на вопрос: зачем все это? Продавцы должны четко понимать, ради чего они должны покидать уже найденную точку баланса. Ответом на этот вопрос может быть история успеха. И должна быть группа поддержки в лице авторитетных продавцов. Если в компании нет истории успеха или нет группы поддержки, то внедрение, скорее всего, не получится.

Источник: Marketmedia.ru.

Выберите свою программу по продажам: